Buenos Aires (EP) 10 Nov. -De cara al desarrollo de activos no convencionales, el ejecutivo de Baker pone el foco en la necesidad de que las empresas de servicios trabajen cooperativamente para mejorar ejes estratégicos de la industria, como el desarrollo de capital humano a futuro y la productividad y eficiencia operativa.

A partir de su fusión a nivel global con General Electric, celebrada en julio del año pasado, Baker Hughes incrementó, pese a ser uno de los jugadores históricos del mercado, su presencia en el negocio de servicios petroleros. La fusión le permitió convertirse en la primera empresa «fullstream», capaz de ofrecer productos para los segmentos de upstream, downstream y midstream. Esas mismas particularidades son las que la compañía desarrolla en Argentina, donde tiene participación en todas las cuencas hidrocarburíferas del país y da empleo directo a 1.600 personas. Sentado frente a un ventanal desde el que se asoma la reserva ecológica y el Río de la Plata, Mariano Gargiulo, vicepresidente del Cono Sur de la compañía, recibió a Revista TRAMA en sus oficinas de Puerto Madero. Este ingeniero recibido en el ITBA, que volvió a radicarse en el país luego de vivir 27 años en el exterior, transmite optimismo en lo que respecta al horizonte energético argentino. «El futuro lo vemos positivo definitivamente en el corto y largo plazo. La Argentina es un país que no presenta barreras respecto de la posibilidad de producir petróleo y gas. Como compañía internacional que opera desde hace muchas décadas en todas partes del mundo, conocemos cada país y cada reservorio. Sabemos muy bien lo que son las barreras difíciles para producir petróleo. Personalmente, me ha tocado vivir en Medio Oriente con guerras de por medio. Y cuando uno compara eso con la Argentina, nosotros tenemos todo a nuestro favor. Por eso es que en el pronóstico a mediano plazo no tememos otra forma de especular que de manera sumamente positiva. Argentina tiene todo para convertir Vaca Muerta en un boom petrolero. Y nosotros trabajamos todos los días para que eso suceda lo más rápido posible», afirma.

¿La actual coyuntura económica no le genera algún tipo de incertidumbre?

En términos relativos, comparados con otros lugares, los niveles de incertidumbre acá son mucho más bajos. Si tanto el Gobierno como los diferentes actores de la industria tomamos las decisiones correctas, no hay nada que nos pueda frenar en el planeamiento y el desarrollo. Inestabilidades políticas hay en el 80% de los países de producción petrolera y muchísimo más serias que un país que tiene inflación, por ejemplo. Lo importante es tomar las decisiones correctas y, por supuesto, asegurar que estén dadas las condiciones económicas, sostenerlas y largarse a hacerlo. Hay barreras que a veces son determinantes, como por ejemplo la falta de capital humano. La Argentina tiene sobrado capital humano para ser desarrollado. En otros países hay dificultades de infraestructura. En cambio, en la Argentina no nos cuesta nada hacer infraestructura. El país desarrolla y fabrica centrales atómicas con tecnología propia. No somos un país con limitación de desarrollo de infraestructura. Por eso Vaca Muerta genera tanta expectativa. Porque al ser analizado es muy difícil saber cuál es el freno. Por supuesto que hay dificultades y mucho trabajo por hacer. Pero todo se puede resolver.

¿Y cuáles cree que son esas decisiones correctas que deben tomarse?

Para ser exitosa, una empresa de servicios tiene tres pilares: uno es la gente, el otro es la tecnología y el otro son los procesos. En los tres tenemos cosas por hacer. En la gente, necesitamos seguir consiguiendo mayor productividad. Insisto, del lado del output. Esa palabra es importante. No del lado del imput, es decir, a cortar salarios. Sino a seguir formando equipos entrenados, motivados para que produzcan más porque tenemos todo para hacerlo. Segundo, para el gran crecimiento se necesita desarrollar capital humano adicional. Ése es un gran trabajo pero no es distinto de lo que cualquier otro país tendría que hacer si quiere hacer crecer su producción de petróleo y gas. Ahí es muy importante planear a largo plazo y tener acuerdos a mediano plazo, de no menos de tres años, entre compañías petroleras y compañías de servicios, para desarrollar ese capital humano de antemano y que eso no sea un cuello de botella. Y en los procesos debemos seguir acercando esa cooperación entre compañías petroleras, de servicios y otras. La industria petrolera tiene mucho que aprender de otras que sí lo han logrado. Cuando uno muestra la industria petrolera a otras industrias, se sorprenden un poco al ver qué tan separados estamos. Otro elemento en el que tenemos que mejorar es en el de los servicios periféricos, que representan el 50% del costo de un pozo de shale. En países como Estados Unidos, todas esas condiciones vienen dadas, ya existen. Porque el sistema en sí es eficiente. Entonces nuestro desafío es desarrollar a los proveedores locales. Apoyarlos, incentivarlos, poner todas las condiciones para que toda esa cadena de valor pueda alcanzar la eficiencia suficiente. Y ahí tenemos que estar involucrados todos: gobiernos, compañías petroleras, compañías de servicios y los gremios.

En los últimos seminarios petroleros (como por ejemplo el organizado por el SPE), se remarcó la necesidad de incrementar la eficiencia operativa para elevar la cantidad de fracturas por día en campos no convencionales. ¿Cuál es la estrategia de la compañía para avanzar en esa dirección?

Sí, es verdad. Se habla mucho del número de etapas de fractura realizadas en un día. La razón de ello es que es una actividad muy importante en la construcción de un pozo de shale. Pero más importante aún es que es un excelente proxy para describir toda la eficiencia en la construcción de un pozo de shale, más allá de la actividad de fractura propiamente dicha. Porque si ese indicador es óptimo, implica en términos generales y a lo largo de toda la cadena de valor que la logística, la infraestructura, el planeamiento y los procesos en general son eficientes. Estos indicadores de fractura por día los hemos visto mejorar en los últimos 12 meses de manera significativa, en algunos casos doblando los números de un año a otro. Hoy en día preferimos hablar de etapas de fractura por semestre o por año en lugar de por día, lo cual es un indicador mucho más importante. Porque no sólo significa ser eficiente algunas veces, sino mantener esa eficiencia a lo largo del tiempo. Las medidas claves que la industria en general y nosotros en particular hemos implementado para mejorar esos indicadores se concentran en tres ejes. El primero, el aumento de la productividad de los operadores, técnicos e ingenieros en el campo y en las bases operativas a partir del entrenamiento y de la formación de equipos de gente comprometidos con la eficiencia. El segundo, la inversión e incorporación de tecnología, que permite reducir los tiempos muertos por falla. El tercero, la mejora en la coordinación y el planeamiento de las tareas entre la compañía de servicios y la compañía operadora.

¿Cuánto de la experiencia en otros lugares en los que el shale lleva un mayor desarrollo les sirvió para aplicar en Vaca Muerta?

Sirvió muchísimo. Porque nosotros nos hemos apoyado en todo lo que se ha aprendido en Estados Unidos. Y a partir de eso, nos tomó bastante menos tiempo alcanzar determinadas eficiencias. El punto importante a resaltar es que las soluciones nuestras nos pueden ser una copia de las soluciones de Estados Unidos. Particularmente lo que tiene que ver con la aplicación de la tecnología, porque nuestra problemática y nuestro contexto son distintos. Es por eso que, en la búsqueda de nuestra eficiencia y de aplicaciones técnicas, tenemos que basarnos más que nunca en nuestros científicos locales. Afortunadamente los tenemos. Argentina cuenta con una base de científicos de primer nivel internacional. De hecho, ha sido un exportador de talentos. Lo continúa siendo en cuanto a ciencia y ciencia en el petróleo. Debemos conectarlos entre las compañías petroleras, las de servicio y la academia. Para que sean esos científicos locales los que, conociendo la experiencia internacional, puedan diseñar las soluciones específicas para nosotros.

Hasta no hace muchos años, los costos adicionales del shale hacían que estuviera muy pendiente el precio internacional para decidir si era rentable o no su desarrollo. ¿Cambió últimamente esa situación?

Esa ecuación depende de los pozos, los reservorios y la escala. En Vaca Muerta tenemos apenas dos proyectos a grandes escalas. Pero esas ecuaciones se van cerrando cada vez más y las rentabilidades comienzan a ser cada vez mejores. Además de continuar con la baja de costos, es muy importante mejorar la producción, lo que un pozo de shale puede producir. Y ahí otra vez nos diferenciamos de Estados Unidos. Ellos tal vez se pueden dar el lujo de invertir menos en el entendimiento del reservorio y que sus pozos tal vez no produzcan tanto, porque tienen otras economías. Nosotros debemos invertir en ciencia del entendimiento del reservorio, de hecho lo estamos haciendo. Ésa es una de las cosas que nos diferencian. Pero si los costos bajan un 10% ó un 15% y el output aumenta un 15% ó un 20%, está demostrado que así se puede hacer. En ese caso, la rentabilidad aumenta entre un 30% y un 40%.

En la facturación actual de Baker Hughes en Argentina, ¿cómo es la proporción entre lo convencional y lo no convencional?

En la facturación podría decir que la producción no convencional se acerca a un 30%, incluyendo el resto de nuestro mainstream y downstream. El shale tiene algunas operaciones de fractura que son muy altas en volúmenes, y eso incrementa la facturación. Estos datos demuestran que sigue siendo extremadamente importante la producción convencional de la Argentina. Y por eso es que estamos presentes en todas las cuencas y seguimos allí invirtiendo y creciendo. Las cuencas convencionales en Argentina han sido maravillosamente explotadas, con tecnologías de primer nivel, y eso va a seguir por muchos años más. Por supuesto que se necesita tecnología y servicios eficientes. Pero creo que, en muchos de esos campos convencionales, Argentina es un modelo a seguir.

En los últimos años se dio también una baja en la tarifa de las empresas de servicios. ¿Hay una tensión con las operadoras en estos momentos por esa situación?

En todas partes del mundo participamos en un mercado abierto, de licitaciones sumamente competitivas, y todos buscamos la eficiencia. Las tarifas bajaron considerablemente, sobre todo en los últimos dos años. Mucho de eso tiene que ver con las eficiencias conseguidas. A partir de ahora, quizás la curva no sea tan pronunciada como al principio. Pero si continuamos trabajando conjuntamente, podemos seguir consiguiendo eficiencia y que esas tarifas vayan bajando. Porque de alguna manera tenemos que lograr dos cosas a la vez: que las compañías de servicios ganen más y que las compañías petroleras paguen menos. Las rentabilidades de las compañías de servicio están muy borderline. Incluso en plena crisis quedaron por debajo de los niveles de rentabilidad. Por eso tenemos ese trabajo por delante. ×

Repatriado

La vida profesional de Mariano Gargiulo lo convirtió en un verdadero trotamundos que lo llevó a vivir en cuatro continentes. Como buen hombre ligado al petróleo, nació en Comodoro Rivadavia. Pero a los 17 años emigró a Buenos Aires para estudiar la carrera de Ingeniería en Petróleo en el Instituto Tecnológico Buenos Aires. Apenas recibido, pasó a trabajar para la compañía de servicios Schlumberger y a partir de ahí inició un periplo mundial que duró 27 años. «Egipto fue mi primer destino, en el año 90. Y de ahí me fui directamente a Irán», recuerda. La llegada de Gargiulo a ese país coincidió con la Guerra del Golfo, que se desarrolló muy cerca de donde era su residencia. «Yo vivía en Ahwaz, al sur de Irán, que está a 60 kilómetros de Basora, la ciudad que fue más bombardeada durante la guerra», recuerda. Sin embargo, asegura que no vivió esa circunstancia de manera traumática. «Tenía 24 años y en ese momento uno mira la vida desde otro ángulo, pero sinceramente no pasé miedo. Incluso la actividad petrolera no se detuvo durante el conflicto», señala. Nueve meses después de finalizada la guerra, Gargiulo se casó con su actual esposa –que vivía en Buenos Aires– y juntos permanecieron dos años más en Irán. El derrotero continuó por Qatar, el Golfo de México, París –donde nació su hija–, Milán, Boston –allí realizó la maestría– y Noruega.

En 2012, Gargiulo pasó de Schlumberger a Baker Hughes y desde enero del año pasado se radicó nuevamente en Argentina para ocupar la vicepresidencia del Cono Sur de la compañía. «Estoy realmente feliz de haber vuelto a mí país después de tanto tiempo de vivir afuera. Hay muchas buenas razones para haber vuelto a la Argentina y la verdad es que no me costó nada radicarme otra vez acá. Tengo mi familia, muchos amigos y sinceramente amo la Argentina. Es un país maravilloso, lo extrañé siempre. Me encanta Buenos Aires, y sobre todo la Patagonia, que es el lugar donde nací y me crié», afirma.

Gentileza Econojournal